何啟強專訪（下期）：從創(chuàng)業(yè)到上市我用了26年，但回到校園我用了35年

何啟強最初的夢想藍圖里，并沒有包括上市。

“剛開始，我們企業(yè)只有幾十個員工，月工資只有幾十塊錢，大家當時的夢想是希望這個企業(yè)能長久地、健康地存活下去，所以給它起名叫‘長青’”。何啟強表示，如果只做傳統(tǒng)行業(yè)，長青不需要上市。

在創(chuàng)業(yè)的第一個十年，長青就一躍成為中國最大的燃氣具制造和出口冠軍，并創(chuàng)造了后來位居國內燃氣熱水器行業(yè)質量效益五強及中國名牌之列的“創(chuàng)爾特”品牌。

到了第二個十年，一路并肩作戰(zhàn)的搭檔已經(jīng)把制造業(yè)務分管得井井有條，企業(yè)的流動資金和個人的精力也開始有明顯的富余。

長青在傳統(tǒng)行業(yè)再往上走的空間還有多大？我們還有沒有其他的可能性？何啟強開始思考。

2004年，轉型的機會出現(xiàn)：長青集團成功拿下中山市首個以BOT形式招標的公用事業(yè)項目——中山市中心組團垃圾焚燒發(fā)電項目。

何啟強判斷，經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后，必然帶來兩個問題：一是能源短缺，二是環(huán)境污染，而垃圾發(fā)電可以同時解決這兩個問題。他認定這個發(fā)展方向，決定不惜一切投入。

“這個項目投資將近四個億，按照我們當時的規(guī)模和財力，這個項目一旦失敗，長青就徹底完了?！?/span>

為確保順利實現(xiàn)轉型，何啟強采用了在他看來最為穩(wěn)妥的方法，那就是花再多錢也要引入最成熟的技術，聘請最成熟的設計院制定最高標準進行布局，在企業(yè)經(jīng)營和管理上均嚴格按規(guī)范流程來執(zhí)行。

隨著垃圾發(fā)電項目的深入推進，何啟強更加看好這個方向，進一步把長青的環(huán)保熱能事業(yè)版圖拓寬做大，產業(yè)逐漸延伸到農林生物質發(fā)電、農林生物質熱電聯(lián)產及工業(yè)區(qū)的集中供熱項目。

多年前，長青就已計劃在全國十一個省發(fā)展生物質熱電項目，其中包括讓許多企業(yè)家望而卻步的黑龍江。

“都說投資不過山海關，但是我們打破了這個規(guī)律，我們有自己的邏輯判斷。在亞布力論壇的理事單位里面，長青是唯一在黑龍江投資能賺到錢的企業(yè)，我們投資的所有項目全部盈利?！?/span>

但這些項目都屬于重資產行業(yè)，單個項目動輒兩三個億，長青要保持一個相對較快的發(fā)展速度，僅僅依靠本身的資金積累很難完成。對此，何啟強直言不諱：“我們之所以上市，直接而關鍵的原因是缺乏發(fā)展所需要的錢?！?/span>

從決定上市，到2011年9月在深圳中小板正式掛牌上市，解決了數(shù)不清的困難，經(jīng)歷了四年的上市過程，幸運的是總算通過了。

從創(chuàng)業(yè)到上市，長青用了26年！

但自始至終，哪怕是得知成功上市那一刻，何啟強都沒有表現(xiàn)出太多激動。在他看來，長青這一路走來，企業(yè)發(fā)展談不上順風順水，也不想說是波濤洶涌，長青取得的每項成果靠的是一個個腳踏實地的腳印，不是靠投機取巧。

對那些認為通過上市便可一夜暴富的說法，何啟強并不認可，他認為長青與上市前的區(qū)別，是上市之后要求更加規(guī)范和透明。

他看待股市的態(tài)度：一看個股業(yè)績，二看市場大環(huán)境， “真正有價值的公司在大環(huán)境不好的情況下，同樣能活得好，并能繼續(xù)發(fā)展?！?/span>

誠然，“長青”要長青，需要更多后備人才來實現(xiàn)這個最大目標。

據(jù)介紹，長青現(xiàn)有員工近4000人，超過10年工齡的人數(shù)約占一成。從前，長青首選對企業(yè)忠誠、熟悉業(yè)務的專業(yè)型人才。

如今，面對新經(jīng)濟體的沖擊，要在這個用人基礎上不斷注入新觀念，所以長青更注重起用善于思考、有活力、有進取心的年輕員工，為他們創(chuàng)造成才機會，提供晉升空間。

帶著這個想法與理念，何啟強在十年前開創(chuàng)出自成一派的內部培訓體系——長青管理研究班，其最大特色是“個個有機會參與，員工輪流當導師”。

第一代導師是何啟強本人，他親自備課、上課。后來，由于他事務繁忙實在無法抽空，導師人選便在員工里面進行物色，沒想到互動效果更好。

被選中當導師的員工，可根據(jù)自己專長設計授課內容，一展才華之余，還有很大機會獲得領導賞識，平步青云；由于課程大多數(shù)圍繞實際工作中遇到的問題展開，聽課的員工則可以最快地掌握成熟的工作方法，同樣獲益匪淺。

于是，這個研究班培訓機制一路沿襲，也一路優(yōu)化，現(xiàn)已成為長青內部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才的一大特色渠道。

何啟強也搖身一變，成為“何校長”。只要沒有其他事務沖突，他幾乎每期課程必到，每次列席旁聽結束，他必定認真給予點評。

“很多員工都很喜歡聽何董講話，因為當中有故事，有哲理?！?/span>一位有20年資歷的老員工透露，何啟強的言傳身教讓她學到很多東西，但是他對細節(jié)的要求之高，有時會讓人抓狂。

比如，就拿集團總部改造洗手間的小事來講，員工們都認為已經(jīng)按星級酒店的標準建了，但何啟強認為關鍵在于建成后如何去保持潔凈。

何啟強早年在開會發(fā)言時，對自己愛摳細節(jié)的風格有過一番間接解釋：“做企業(yè)不能靠運氣。為什么我對這些管理細節(jié)如此清楚？因為我是工人出身，工人就是最接近現(xiàn)場的人，哪個地方、哪個環(huán)節(jié)有問題，我都比較清楚。所以我對部門主管的要求就是必須深入實踐，不要懸在半空說話。”

這套行事風格和用人原則，數(shù)十年來不曾改變。

他總是要求下屬從最需要解決問題的地方著手。洗手間問題看起來微不足道，實際上可以通過養(yǎng)成良好衛(wèi)生習慣這一過程，潛移默化地培養(yǎng)員工的工作責任感，這也是一種素質教育。

講到這里，他和我們分享了當年他做車間副主任時，和主任之間發(fā)生的一個小插曲：有一天，車間工人在地下埋電線，方法是挖開地槽后，把電線放進去，直接澆上混凝土。

他一看，這怎么行？將來萬一電線要維修不就有大麻煩了嗎？于是他趕緊讓工人改為“先鋪沙，再鋪磚頭，最后才在磚面上覆蓋水泥”。

沒想到剛改過來，主任就出現(xiàn)在現(xiàn)場并大發(fā)雷霆，質問工人為什么不按他的命令執(zhí)行。

等何啟強主動選擇走開后，主任平心靜氣想了想，感覺自己的確考慮欠妥，最后還是采用了何啟強的方法。

雖然時過境遷，這件事卻一直給何啟強以啟示：如何當好領頭人？如何做到更多地聆聽每個員工提出的意見和建議？

在何啟強的六十歲生日會舉辦前，幫他操辦活動的辦公室同事曾在內部做過一個有趣的小調查，請被邀出席生日會的200多名現(xiàn)職員工、退休老員工和已離職前同事，讓他們用一個詞來形容心目中的何啟強。

回收的答案可謂五花八門：嚴謹、睿智、喜歡喝粥、厚道、欖商、好吃、威而不怒，親而難犯、夫唯大雅、卓爾不群、殫見洽聞、名圖志遠，仁厚合和、百姓心腸、船長……

據(jù)說，這么多形容詞中能得到與何啟強有過工作接觸的員工一致公認的形容詞，就只有一個——“煙尖”（粵語，表達一個人愛摳細節(jié)的意思）。

說起這個調查結果，何啟強不太認同，笑道自己沒辦法改變別人對他的印象，也并不在意這些。

他在意的是“換位思考，追求雙贏”。他說，這句話看似簡單，卻能化解很多矛盾。“那種我贏了，徹底把你打趴下的東西，實際上一定有后遺癥。所以有時要妥協(xié)，獲取一個最大公約數(shù)。”

在他支持下，長青集團搭建了多種溝通渠道，每年都會開展全集團的員工滿意度調查并對結果作統(tǒng)計公布。

近年更創(chuàng)新推出親民的企業(yè)動漫代言人，何啟強親自給它取的名字叫“青寶寶”，認為這能讓年輕員工、用戶喜歡。

現(xiàn)在， “長青”這棵大樹已經(jīng)35歲了，何啟強憧憬著讓長青能走得更遠、更穩(wěn)，擁有更多的35周年。

但，這不等同于好高騖遠。

他自認“目光比較短淺”，只能立足于解決近期的問題。他認為既能想到又能看到、同時能顧及得到的周期就是三到五年。

所以在當下，何啟強的最大愿望，就是將長青環(huán)保熱電業(yè)務做成行業(yè)標桿；將長青的制造業(yè)務躋身于國內行業(yè)前列，從而成為低碳、環(huán)保與循環(huán)利用產業(yè)的標桿企業(yè)。

盡管給自己貼了“目光短淺”這一標簽，也曾不只一次地說過“做企業(yè)還是低調一點好”。

然而，就是這樣一個連與其親密合作35年的拍檔、集團總裁麥正輝也從來未曾聽聞過有收藏愛好的他，前兩年卻突然從拍賣行拍回來一幅孫中山手跡，精心裝裱后將其高掛在辦公桌后的背景壁，而這幅手跡內容只是簡簡單單四個大字——“后來居上”。

何啟強沒有向人解釋這一舉動的含義，而筆者卻從中讀出了藏在他那風輕云淡的言談和外表下的胸有丘壑：無論修煉個人，還是培育企業(yè)，只要以毅力堅持永遠在路上，不停在攀登，就一定能后來居上!